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La vérité sur ce qui nous motive

J’ai trouvé ce livre passionnant. Dans son ouvrage Daniel Pink vulgarise de nombreuses études scientifiques sur la motivation des personnes.

Les exemples sont concrets et parlants. On ne retrouve pas de considération trop ésotérique et l’auteur ajoute même quelques touches d’humour!

A qui s’adresse ce livre ? A tout le monde, que l’on soit cadre, employé, manager, étudiant ou parent …. Chaque exemple donné peut faire écho à notre propre situation.

L’objectif de Daniel Pink ? Nous faire découvrir un nouveau type de motivation, la motivation 3.0 ou la motivation intrinsèque, et montrer qu’un nouveau système d’exploitation de cette motivation devient indispensable dans nos société.

Selon Daniel Pink, il existe 3 types de systèmes d’exploitation de la motivation qu’il nomme 1.0, 2.0 et 3.0.

La motivation 1.0

C’est celle que l’on retrouvait au tout début de l’humanité, au moment où les comportements humains répondaient aux principes très simples de survie. Elle tourne ici autour de 3 comportements : boire, se nourrir et se reproduire.

La motivation 2.0

…ou motivation extrinsèque, a évolué avec l’homme et les sociétés qu’il a construites. Elle se base sur le fait que nous ne répondons pas seulement aux pulsions biologiques, nous recherchons les récompenses et évitons les punitions. C’est la politique de la carotte et du bâton.

L’exploitation de ce second type de motivation a joué un rôle essentiel dans le progrès économiques (…) surtout au cours des deux derniers siècles.

Nous sommes d’ailleurs toujours conditionnés par ce système d’exploitation (qui peut présenter des avantages dans le cas où l’on doit exécuter des tâches répétitives et sans intérêt) mais il devient de moins en moins compatible avec nos manières de fonctionner.

Pourquoi ?

  • Parce qu’il annihile la motivation intrinsèque et empêche la créativité. Chez les artistes, les scientifiques, les inventeurs, mais aussi chez les enfants, ce qui les pousse à réaliser une activité est qu’elle est intéressante, qu’elle représente un défi, qu’elle absorbe l’esprit … Une incitation conditionnelle étouffe les pensées créatrices. Essayez de récompenser un enfant pour faire des dessins et il se désintéressera rapidement de l’activité.
  • Parce qu’elle ne favorise pas une bonne conduite. Des économistes suédois ont prouvé que rémunérer des personnes pour donner leur sang faisait baisser le nombre de donneurs de 52% à 30%! L’incitation dénaturait l’acte altruiste et chassait le désir intrinsèque de réaliser une bonne action.
  • Parce qu’elles incitent à tricher ou à agir contrairement à la morale.Une entreprise automobile qui impose des quotas de ventes à son personnel verra inexorablement augmenter le nombre sur-facturations de prestations et réparations inutiles à sa clientèle. De la même manière, des commerciaux vont truquer leurs KPI, des athlètes vont s’injecter des stéroïdes… « Quand une récompense extrinsèque devient le seul objectif qui compte, certains vont choisir le chemin le plus court pour l’atteindre, quitte à s’affranchir de la morale ».
  • Parce qu’ils favorisent un raisonnement à court terme. Des écoliers qui sont récompensés par leurs parents pour résoudre des problèmes vont généralement choisir les problèmes les plus faciles mais apprendront moins. Des étudiants récompensés pour lire 3 livres vont rarement en lire un quatrième pour le plaisir. Des salariés qui atteignent leurs objectifs quantitatifs ne feront rien pour faire gagner un sou de plus à l’entreprise.

Certaines entreprises ont compris le manque d’intérêt de ce mode de fonctionnement. Notre société évolue. Preuve en est le succès du modèle de l’open source dont l’exemple le plus marquant reste Wikipedia. Qui aurait pu parier que l’encyclopédie la plus prisée au monde, serait basée sur le volontariat ?

La motivation 3.0

…ou motivation intrinsèque. Cette motivation n’est pas nouvelle. Elle est seulement de plus en plus reconnue.

La motivation 3.0 se nourrit de l’activité elle même et non de la récompense qu’elle suscite.

Comment la stimuler dans le monde du travail ? En développant un environnement permettant autonomie, maitrise et finalité.

1. L’autonomie, ou le désir de diriger notre propre vie

L’autonomie joue un effet notable sur la performance et l’attitude des individus.

Pour illustrer ses propos, Daniel Pink donne l’exemple d’entreprises de type ROWE (results-only work environment) qui ont mis en place des actions développant l’autonomie des collaborateurs. Dans ces entreprises, les salariés choisissent où, quand et comment travailler. Ils n’ont aucune obligation d’horaire ni même l’obligation de venir dans l’entreprise. L’important est que leurs objectifs soient atteints. Les résultats ont été quasi immédiats, la productivité a augmenté et les salariés sont moins stressés.

De manière générale, favoriser l’autonomie des collaborateurs, c’est leur permettre de choisir ce qu’ils font, quand ils le font, comment ils le font et avec qui ils le font.

Ainsi, quand les dirigeants de Google ont permis à leurs salariés de consacrer 20% de leur temps aux projets de leurs choix, ils ont rapidement constaté que la moitié de leurs innovations à succès (Google News, Gmail, Google translate..) étaient conçues sur ces moments là …

De la même manière, les entreprises pratiquant le home-shoring (les employés de leurs centrales d’appel travaillent à leur domicile) détiennent une meilleur productivité, une plus forte satisfaction des salariés et surtout, attirent des personnes à plus fort niveau de qualification.

2. La maitrise, ou le besoin de progresser dans un domaine qui nous est important

C’est le désir d’être toujours meilleur dans une activité donnée. Or, seule l’implication peut produire la maitrise et la recherche de la maitrise.

L’objectif décrit est de viser le flow (notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly), permettant de vivre, dans son activité, le moment présent avec intensité.

« Dans le Flow, les objectifs sont clairs et la récompense est immédiate. Le rapport entre ce qu’une personne doit faire et ce qu’elle peut faire est parfait ».

Certaines entreprises ont compris cela et réorganisent le travail de telle sorte à ce que les salariés aient des objectifs clairs et des feedbacks rapides.

On rappelle qu’au travail, une source de frustration courante provient du décalage entre ce qu’on l’on doit faire et ce que l’on peut faire. Quand ce que les gens doivent faire dépasse leurs capacités, cela engendre de l’anxiété. A l’inverse, quand ce qu’ils doivent faire est bien en deçà de ce qu’ils peuvent faire, les gens s’ennuient. Quand l’équilibre est trouvé, les résultats peuvent être très enthousiasmants, c’est là le sens du flow.

3. La finalité, ou l’objectif de travailler pour un objectif plus grand que notre propre personne

On constate aujourd’hui que la motivation du profit, aussi puissante qu’elle puisse être, ne suffit pas toujours aux individus ni aux organisation. La motivation 3.0 n’exclut pas le profit mais accorde autant d’importance à la maximisation de la finalité. L’essor des entreprises qui maximisent la finalité est une raisons pour lesquelles nous avons besoin d’un nouveau système d’exploitation.

Dans la dernière partie du livre, l’auteur donne une boite à outils pour mettre en application les différents apprentissages. Quels que soient nos objectifs, à nous de les exploiter que ce soit pour mieux diriger une entreprise, pour aider ses enfants ou pour gérer notre carrière…

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